超越標籤：從「障礙」到「藝術」Beyond Labels : HERALBONY
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HERALBONY 是一家成立於日本的創意公司，核心工作並不是單純販售「身心障礙者的作品」，而是以藝術授權（Art Licensing）為基礎，把藝術作品轉化為企業合作、商品、空間、品牌溝通等不同形式，讓藝術家可以透過作品的持續使用取得報酬。
成立於 2018 年，由松田崇弥、松田文登兄弟創立。兩人的哥哥具有自閉症及重度智能障礙，因此他們從自身經驗出發，希望改變社會對「障礙」的既定想像。
HERALBONY 現在將自己定位為「Creative Company」，而不是傳統意義上的福利組織。
這場分享中一個很重要的起點，是投影片上的一組數字：
這也讓 HERALBONY 所處理的問題變得比較清楚。
它不只是把作品做成商品，而是把作品視為具有著作權、品牌價值與使用價值的 Art Data。
目前 HERALBONY 管理超過 2,000 件藝術作品的授權，並與許多具有障礙的藝術家合作。因此，藝術家的角色也開始從「福利機構裡接受支持的人」，轉變成「擁有作品與創作權的藝術家」。
建立一套藝術授權循環
HERALBONY 的商業模式可以理解為：
藝術家與福利機構提供作品，HERALBONY 負責作品的授權管理與企劃，再將作品提供給企業與消費者使用。企業可能透過商品、空間、品牌活動、廣告或其他合作形式使用這些作品，而 HERALBONY 則從合作中取得製作費、授權相關收入，再將部分收入以權利金等形式回到藝術家身上。
因此，這裡和一般「買作品」的差別很重要。
如果一件作品只被賣掉一次，它產生的收入通常就是一次性的；但如果作品被授權給航空公司、飯店、品牌或商品，就可能在不同情境中被反覆使用。
HERALBONY 做的其實是一種讓藝術作品具有持續流通能力的商業系統。
而且特別強調 Artist First。作品在被商品化或用於合作之前，需要取得藝術家的同意，並讓藝術家從作品的使用中取得相應報酬。
藝術進入一般市場
從企業合作案例也可以看到這套模式的另一個特色。
HERALBONY 合作的企業涵蓋航空、汽車、食品、化妝品、科技、旅宿等不同產業，投影片中可以看到 Japan Airlines、Yamaha、Daikin、Yonex、Asahi、Shiseido、Google、Toyota、Amazon、Hyatt、Nikon、Meta、Kodansha、Salesforce、Unilever、JR East、LIXIL 等企業。
其中一個很直觀的案例，就是 JAPAN AIRLINES Business Class Amenity。
藝術家的作品被使用在商務艙旅客實際使用的旅行用品上。這代表作品不再只是掛在展覽場裡，而是進入了日常生活。消費者也不一定是因為「支持身心障礙藝術家」才接觸作品，而可能只是因為搭飛機、住飯店、購買商品，然後在這些生活情境中遇見藝術。
HERALBONY 也曾說明，他們希望人們先遇見藝術，而不是先看到「障礙」這個標籤。
這也是它與傳統福利商品的一個重要差異。
企業為什麼會參與？
HERALBONY 的合作也不只是存在於企業的 CSR 或永續部門。
投影片顯示，Marketing／Branding 等部門占 59%，Government／Organizations 約 8%，CSR／Sustainability 約 8%，跨部門合作約 17%；另外，FY24 到 FY25 的客戶留存率為 67%，客戶企業數為 137 家。表示 HERALBONY 並不是單純在告訴企業「你們應該做一點公益」，而是把藝術直接放進企業原本就會花錢的事情裡，包括品牌、行銷、商品、空間、體驗與企業溝通。
換句話說，企業購買的不是「公益名額」，而是一種可以被使用的藝術與品牌資源。這也是這個模式能夠從「福利」往「市場」移動的重要原因。
從日本走向國際
除了企業合作之外，HERALBONY 也建立了自己的國際藝術平台。這讓 HERALBONY 的角色不只是「替既有藝術家尋找企業合作」，也開始建立一個讓全球藝術家被看見、被評選、被展示，甚至進一步進入商業合作的入口。
藝術家創作 → Art Prize、展覽與國際曝光 → 作品被看見 → 企業合作與授權 → 作品進入市場 → 藝術家獲得收入與新的創作機會。
這個循環和單純舉辦藝術展覽不太一樣。展覽主要解決的是「讓作品被看見」；進一步嘗試把「被看見」連接到「被使用」，再從作品的使用產生實際的經濟回饋。
從「障礙藝術」到「文化」
這也是 HERALBONY 最核心的一個轉變。
傳統上，身心障礙藝術很容易被放在「福利」的框架裡理解。
障礙者需要支持，因此藝術被視為活動、療癒或公益的一部分，大眾購買作品也容易被理解成一種「支持」。
HERALBONY 嘗試建立的則是另一套關係，藝術家進行創作，作品具有著作權與市場價值，再透過授權進入企業、商品與文化市場。
在這個架構裡，「障礙」仍然存在，但它不再是整個價值鏈的中心。
作品首先是一件作品，藝術家首先是一位藝術家。官方也強調，希望與具有障礙的藝術家建立創作者之間的關係，而不是單純將彼此理解為「支援者」與「被支援者」。
從藝術授權走向社會影響
這套模式最後也進入了國際創意產業的評價體系。
2025 年，HERALBONY 在 Cannes Lions 的 Glass: The Lion for Change 類別獲得 Gold Lion。Glass 原本主要關注性別歧視與刻板印象，後來逐漸擴大到更廣泛的社會不平等與文化議題。
HERALBONY 在 2025 年 Cannes Lions 所提出的概念是 Beyond Labels，將討論延伸到人如何被社會標籤，以及是否可能超越這些既有分類。
因此，HERALBONY 的發展路徑其實滿有意思。它一開始處理的是身心障礙藝術家與社會之間的關係，接著建立藝術授權制度，讓作品進入企業與消費市場，再透過 Art Prize 建立國際藝術網絡，最後又進入 Cannes Lions 這類全球創意產業的場域。
如果把整個案例壓縮來看，HERALBONY 並不是單純「把身心障礙者的藝術品賣出去」，而是在建立一套 「藝術創作 → 授權管理 → 企業應用 → 市場收入 → 藝術家權利金」 的循環。
它改變的不只是作品去哪裡，而是重新安排了藝術家、作品、中介者、企業與消費者之間的關係。原本可能停留在福利體系裡的創作，透過授權制度進入品牌、商品、空間與國際藝術市場，而藝術家也因此不只是被支持的對象，而成為這套經濟循環中的創作者與權利人。
這樣看下來，HERALBONY 真正值得研究的地方，可能就不只是「身心障礙藝術」本身，而是它如何重新設計一個價值從創作者產生、進入市場，再回到創作者身上的系統。
小貝的一些小感想
當我看到 HERALBONY 的案例分享時，其實並不是第一次聽到這類「社會創新」的概念。
早在 N 年前，就曾經接觸過類似的案例，例如台灣的點點善。只是以前看到這些組織時，比較容易把放在「社會企業」、「社會創新」或「公益」這些分類裡理解。
這次看到 HERALBONY，卻讓我第一次很明顯地感受到，同樣是在處理身心障礙、藝術與社會之間的問題，有些組織竟然可以走出這麼大的量能與發展路線。
而且這並不只是日本的特殊案例。
國際上其實早就有不少組織在做類似的事情，只是最後走出的路線並不一樣。
例如：美國 Oakland 的 Creative Growth Art Center 早在 1973 年就成立，是很早專門支持身心障礙藝術家的獨立藝術中心之一。提供專業工作室、藝術家培訓、展覽與畫廊，也讓藝術家透過作品銷售獲得收入。
目前約有 140 位藝術家參與，作品也進入 MoMA、SFMOMA、Centre Pompidou 等國際館藏。更有意思的是，Creative Growth 現在本身也提供藝術授權服務，企業可以將藝術家的作品使用於產品、活動或空間，而藝術家的作品銷售所得也有明確的分配機制。
英國也有不同的發展路線。
像蘇格蘭 Glasgow 的 Project Ability，自 1984 年開始透過藝術工作坊、展覽、畫廊與商店支持學習障礙者及有心理健康經驗的人參與視覺藝術。同樣讓藝術家有機會展覽、販售作品，並透過畫廊與商店讓作品進入更大的市場，但整體組織仍然比較接近藝術慈善機構與社群型藝術組織。
倫敦的 Heart n Soul 又是另一種模式。
是一個以學習障礙者與自閉症者為核心的創意社群與藝術慈善組織，除了藝術創作，也做音樂、表演、社群活動與倡議。他們甚至強調共同領導，希望讓參與者不只是接受服務，而是能夠參與決策、創作與社會改變。不過它目前仍然是一個以慈善與社群支持為重要基礎的組織。
這些案例放在一起看，就讓我開始思考：
一樣大約在幾十年前開始發展，甚至面對相似的問題，為什麼最後會走向完全不同的道路？
有些組織變成藝術中心，有些成為藝術慈善機構，有些建立工作坊與社群，有些開始進入商業授權，而 HERALBONY 則更進一步，把藝術家、IP、企業品牌、商品、國際藝術獎項與市場放進同一套系統裡。
我沒有辦法簡單地說哪一條路才是「對」的。因為每個組織面對的社會制度、資金來源、藝術市場、創辦人的選擇，以及所在地的文化環境都不一樣。甚至「慈善」本身也不一定是一件不好的事情，有些藝術組織能夠長期存在，正是因為有穩定的公共資源與捐款支持。
但 HERALBONY 讓我重新想到一件事情：
我們所說的「弱勢」，有時候究竟是在描述一個人的能力，還是在描述一個人所處的位置？
如果一個人擁有創作能力，卻沒有進入藝術市場的管道；擁有作品，卻沒有著作權管理、品牌、行銷與商業合作的資源，那麼最後被看見的可能不是他的創作能力，而是他「需要被幫助」的身分。
這樣想的話，「弱勢」有時候或許不完全是人的問題，而也可能是位置與資源配置的問題。這也讓我想到最近離世的草間彌生（1929-2026）。
現在大家想到她，可能會直接想到那個充滿圓點、南瓜與無限鏡屋的國際藝術家。
但在成為今天我們熟悉的草間彌生之前，她的人生其實曾經走過完全不同的路。她早年受到精神健康問題困擾，也曾長期居住在精神療養院，同時持續進行藝術創作。
如果把不同時期的草間彌生放在一起看，會發現一個很有意思的問題：
同一個人，在不同的社會位置裡，會被如何理解？一個人可以被看成需要照護的病人，也可以被看成藝術家；可以被視為「弱勢者」，也可以被視為具有獨特創作語言的人。當然，這並不是說障礙本身不存在，而是我們究竟透過什麼框架去看待一個人，以及社會有沒有提供另一條路，讓他的能力被看見。
所以這次看 HERALBONY，反而沒有只想到「他們幫助了很多身心障礙藝術家」。
我更在意的是：他們是不是改變了藝術家所處的位置？
從「被支持的人」變成「創作者」，從「福利體系裡的作品」變成「可以被授權的藝術資產」，再從「公益商品」進入航空、飯店、品牌與國際藝術市場。
而把 Creative Growth、Project Ability、Heart n Soul 這些國際案例放進來之後，我反而覺得問題變得更有趣了。大家都可能在做類似的事情，但最後形成的組織、資金結構、藝術市場與社會位置卻可以非常不同。
也許不是「誰做得比較好」，而是一個社會究竟提供了什麼樣的位置，讓一個原本被稱為「弱勢」的人，可以成為什麼？
可以是被照顧的人，可以是參與社群的人，可以是藝術家，也可以進一步成為擁有作品、IP、收入與市場關係的創作者。
而 HERALBONY 讓我看到的，可能正是最後這一種可能性。也許所謂的社會創新，有時候不只是「多提供一個資源」，而是重新安排一個人與資源、市場、制度之間的位置。
當「藝術」變成一種可以被授權的東西
一件藝術作品，除了被掛在牆上，還能做什麼？
我們平常想到藝術作品，可能會想到展覽、畫廊、收藏，或者藝術家把作品賣給某個人。
但 HERALBONY 做的事情，讓我開始注意到另一種可能作品不一定要被「賣掉」，也可以被「授權」。這兩件事情看起來很像，但背後的經濟關係其實完全不同。
如果把一件作品直接賣掉，通常是一筆交易
藝術家創作作品，買家付錢，作品換了一個主人，但授權則是另一回事，作品本身仍然屬於藝術家，只是在特定條件下，允許企業把它使用在商品、空間、廣告或品牌活動中。
於是，一件作品就不再只有一次交易的生命。
它可能先出現在展覽裡，之後被企業看見，再被使用在商品上；商品上市之後，又可能進入航空公司的客艙、飯店、商店或其他空間。
作品沒有消失，而是不斷進入不同的情境。
這其實讓我想到「作品」和「資產」之間的差別。
當我們說一幅畫是一件藝術作品時，通常想到的是它的美學價值；但當 HERALBONY 把作品整理成 Art Data，再進一步進行授權管理時，這幅畫同時也成為了一種可以被管理、被交易、被持續使用的智慧財產。
所以 HERALBONY 做的事情，某種程度上其實很像在幫藝術家建立一套「作品基礎建設」。
藝術家負責創作，企業負責使用，而中間需要有人處理著作權、授權條件、商品開發、品牌合作、溝通與市場。
這個角色其實非常重要。
因為不是每一個藝術家都擅長跟企業談合作，也不是每一個企業都知道要怎麼使用一個藝術家的作品。當中如果沒有一個中介機制，作品即使很好，也不一定能夠走出藝術家的工作室。
所以我開始覺得，HERALBONY 最有意思的地方，也許不是「把藝術家的作品商品化」，而是它建立了一個讓作品可以離開原本場域、進入其他系統的接口。
藝術家 → 作品 → 授權 → 企業 → 商品／空間／品牌 → 消費者。
而這個過程裡，每多一個使用場景，作品就多了一次被看見的可能，也多了一次產生收入的可能。
這也讓我重新想起以前常聽到的「文化創意產業」。
看到 HERALBONY 之後，我反而開始覺得，困難的可能不是「把東西做成商品」，而是如何讓創作者仍然保有自己的位置，同時又能進入市場。
如果市場只剩下「買斷」，創作者可能只得到一次性的收入。
如果市場只剩下「公益」，創作者又可能一直被放在需要被支持的位置。
但授權似乎提供了第三種關係：
作品可以進入市場，但創作者仍然保有作品的權利；企業可以使用藝術，而藝術家也可以從作品持續產生的價值中取得回饋。
這可能才是我這次看 HERALBONY 最想另一件事情，不是單純把「弱勢者」帶進市場，而是試著重新設計一個市場關係。
而這件事情，其實就不只跟身心障礙藝術有關了。
如果我們把問題再拉遠一點，可能會開始問還有哪些人擁有能力與創作，卻因為缺乏中介、制度、品牌、通路或資源，而始終沒有真正進入市場？
這時候，HERALBONY 就不只是一個身心障礙藝術案例，反而變成了一個關於「創作者如何進入市場」的案例。
